Операционные метрики пиццерии

В последнем посте обещал поделиться тем, как мы оптимизируем операционку и работу с издержками.

С чего начать работу по оптимизации операционной деятельности? Правильно – с оперативного подсчёта важных показателей. Мы используем три основных точки контроля.

Месячный срез

В первую очередь это P&L по всем пиццериям. Тут мы наиболее объективно видим операционную эффективность каждой пиццерии. Также можем делать выводы о связи показателей и финансов: например, насколько увеличение производительности курьеров влияет на итоговый показатель прибыли/убытка.

Во вторую очередь это план управляющего на месяц. Мы ставим цель, над которой нужно работать в этом месяце.

Недельные метрики

Раньше недельные метрики были нашим основным инструментом мониторинга операционных показателей пиццерии. Еженедельно региональный управляющий обсуждал метрики с каждым управляющим, принимались какие-то корректировки, поднимались проблемы, обсуждали насколько мы близки к месячной цели.

Часть метрик влезла на скриншот:

Конечно, в текущей ситуации неделя – непозволительно большой срок. За неделю мы можем потерять контроль над ситуацией.

Ежедневные метрики

Раньше мы делали упор на ежедневных метриках только в сложные периоды – в основном праздники. Когда действительно важно следить за ходом работы в ежедневном режиме. В общем, последние две недели именно ежедневные метрики – снова наш главный инструмент.

В ежедневном режиме мы мониторим:

  • Выручка.
  • Производительность. В условиях активно ухудшающейся экономики пиццерии это тот показатель, на который мы точно можем влиять, и который критично влияет на итоговые финансовые показатели пиццерии.

    Мы считаем, что целевая производительность, при которой не должны страдать качество и скорость – это от 2 300 до 2500 рублей на человека в час. С учётом отсутствия кассира держать такую производительность сейчас стало легче.

  • Время на тепловой полке. Это основной показатель не только скорости курьеров, но и качества пиццы, которая доедет до клиента. Если пицца лежит на полке более 5 минут – значит курьеров на смене не хватало, либо неправильно организована их работа, а пицца доезжает не самая горячая. Целевой показатель – не более 3 минут, и мы плотно работаем над его выполнением. Как до кризиса, так и сейчас.
  • Заказов на курьера в час – главная метрика производительности для курьеров. В основном ставки курьеров в наших пиццериях имеют «уклон» в сторону часовой ставки, а не оплаты за отвезённый заказ. Поэтому чем больше производительность курьера, тем дешевле нам обходится каждая поездка.

    Для курьеров это гарантия дохода, даже если заказов не будет, потому что плохо спланированный график – косяк управляющего и старшего курьера, а не всей команды.

    В текущих обстоятельствах и при нашей схеме оплаты низкая производительность курьеров может стать фатальной, поэтому ей требуется уделять очень пристальное внимание.

  • Kitchen Cost. Показатель во многом пересекается с производительностью, но чуть более точен. Например, при обучении стажёра выводят на смену. Это отрицательно влияет на производительность, но в меньшей степени влияет на Kitchen Cost – ведь оплата труда у стажёра ниже, чем у инструктора или опытного пиццамейкера.
  • Время выдачи на доставку и в ресторан. Сейчас по понятным причинам мы мониторим только время выдачи на доставку. Цель – не более 12 минут. Для зала цель составляла не более 10 минут.
  • Средний рейтинг курьеров. Это число от 0 до 5, показывающее насколько курьеры в среднем попадают в прогноз поездки до клиента и обратно по «Яндекс.Картам». Рассчитывается в Додо ИС автоматически на основе статистики поездок. Целевой показатель – не ниже 4,8.
  • Среднее время доставки до клиента. В целом, если в порядке время приготовления, время на тепловой полке и рейтинг – то и время доставки будет хорошим. Тем не менее, добавили и этот показатель в ежедневный мониторинг, так как он хорошо показывает итоговый результат.

Разумеется, кроме оцифрованных метрик мы мониторим массу других показателей, требующих выборочного контроля, контроля по камерам, чек-листам и т.д., но это уже отдельная история.

А какие показатели мониторите вы? На чём делаете акцент? Предлагаю обсудить в комментариях к посту в ВК: https://vk.com/wall-163855274_598

В следующем посте расскажу про сокращение непроизводственных затрат. Так что обязательно подписывайтесь на канал в Telegram или рассылку в ВК – где вам удобнее следить за контентом 😎

 

3 комментария

  1. Привет! Очень полезная информация. Когда про непроизводственные напишете?)
    Сколько всего метрик вы отслеживаете кроме основных?
    Какие метрики потенциально можно ещё оцифровать, а какие останутся ручными?
    В Петрозаводске например сколько работает человек на смене?

    1. Привет!

      Про непроизводственные я пишу. Вот про банковские комиссии, например, намедни писал.

      Что нельзя оцифровать – и не является метрикой по сути 😊 Я писал скорее про то, что помимо метрик есть чек-листы, за которыми также нужно следить: что туалет чистый, заготовок достаточно и т.д.

      Количество людей на смене сильно зависит от дня недели и времени суток. Сейчас, например, в Петрозаводске 4 сотрудника на линии: 3 опытных и 1 стажёр. Вот показатели эффективности на сегодня: https://prnt.sc/shbgen

      1. Да, верно про метрики.
        Скорее имел ввиду что ещё потенциально можно оцифровать?
        Ну я понял.

        Посмотрел показатели, в прошлых постах вы писали что выручка просела на 30% из-за отсутствия зала, она продолжает падать, или падение остановилось?

        В ресторане ведь есть управляющий? Какие функции он выполняет?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.